中国最失败的厂房（中国最大的厂房面积）

网站小编空城旧忆据网络最新关于“中国最失败的厂房（中国最大的厂房面积）”报道资料整理发布相关事件细节！本文目录一览：

1、国内十大企业失败案例 2、中国现代失败的工程 3、中国最后的火柴厂，十几个人艰难守护着星星之火，对此你怎么看？ 4、失败的著名企业有哪些 5、北京十大最失败建筑 国内十大企业失败案例

飞龙、三株、秦池，曾经是中国企业界灿烂的明星，在上世纪九十年代辉煌一时。曾几何时，它们相继黯淡隐去，给人们留下无尽的思索。

回顾飞龙、三株、秦池的历史，我们可以发现一些共同特点：第一，抓住了好的契机。飞龙、三株迅速兴起的大背景是人们社会观念的转变和对身体健康、生活质量的关注；秦池则是夺取央视“标王”，抓住了全国人民的“眼球”。第二，利用电视等大众传媒广泛宣传，迅速成名，飞速扩张。飞龙广告投入巨大，1991年为120万元，1992年为1000万元，1993年为8000万元；产出则更为惊人，从1990年注册资金仅为75万元的小企业，飞速发展到1995年累计销售收入20亿，利润达4.2亿元。三株强有力的媒体宣传攻势，推动三株口服液一夜成名，在农村甚至被称为延年益寿的灵丹妙药，销售额急剧飙升，公司成立仅三年，销售额就达到80亿元，资产达48亿元。而秦池在夺标后的第二年，销售额高达9.5亿元，此盛况至今仍为秦池人津津乐道。

飞龙、三株、秦池，在迅速崛起之前都是规模很小、名不见经传的小企业，它们的飞速发展羡煞许多同业，这同时也为自己埋下了日后覆亡的祸根。第一，没有明确的战略意图。德鲁克认为，企业战略就是企业的发展蓝图，没有战略的组织就好像没有舵的小船，会在原地打转。尽管看起来，三株似乎提出了自己的战略，吴炳辉在新华社年会上曾经宣称，三株到二十世纪末完成900亿到1000亿元的利税，成为中国第一纳税人，言犹在耳，三株却已轰然倒下。第二，没有形成独特的、不易复制、难以替代竞争优势。三家企业的产品单一，科技含量低，舍得花大钱打广告，却舍不得做产品研发，形不成核心竞争力。这不仅是飞龙、三株和秦池的弊病，更是中国众多流星企业的痈疽。飞龙、三株、秦池的竞争手段何其相似，建立起庞大的营销队伍，不遗余力地打广告，短时间声名鹊起，销售量和销售收入大增。从长期来看，这种竞争手段毫无秘密可言，极易被竞争对手模仿和超越。第三，没有危机管理意识，缺乏危机管理机制。表面上看，飞龙、三株和秦池的猝败是由极偶然的因素引发的：公司上市运作暴露了飞龙的弊病，一场人命官司击倒了三株，秦池则源于新闻单位揭密秦池酒勾兑的流程，但从深层次分析，偶然事件打倒一个庞大企业，则反映出该企业内部管理体制不健全，没有危机管理意识和危机处理机制。

从以上三家企业的兴衰我们可以看到，企业间的竞争犹如越野赛跑，一个企业要想在长期的竞争过程中立于不败之地，必须制定出一个长远的发展思路，一个适合本企业的、迥异于他人的发展战略。

张瑞敏认为，一个企业没有发展战略，就是没有发展思路，没有思路也就没有出路。企业的发展战略就像是茫茫大海中的灯塔，为企业指明前进的方向。德鲁克认为，对发展战略已不是“是否需要”重视，而是“如何重视”及“重视程度”的问题。企业战略在此被提升到前所未有的高度。就中国企业的现实来说，战略在企业运营中似乎是可有可无的东西。1998年，700家上市公司，仅20％有战略规划部，15％为其它部门代替，55％的公司根本就没有战略，战略仅是偶然从公司决策层中产生，而战略规划在众多的非上市公司中更是少之又少。

战略的重要性不言而喻。那么是否存在一个普遍适用的战略呢？正如管理方法、领导方式具有情境性质，战略也必须因环境而异。无论一个战略制定得多么完善，它未必对所有公司都适用，也不是对某一公司的任一时期都适用。波特说过，每个公司都从不同的起点开始，在不同的背景下经营，并且拥有基本上是不同种类的资源，没有适用于所有多种业务公司的最佳战略。

只有在分析具体企业的环境（包括宏观环境和行业背景）和企业内部资源拥有状况及利用能力基础上，制定出的战略才是切实可行的。另一方面，战略的制定过程也非文字游戏或简单模仿，战略必须与众不同，以此区别于其它企业，并为企业员工注入凝聚力、向心力、自尊心和自豪感。这意味着企业必须仔细选择一组不同的经营活动来传达一套独特的、与企业战略相配套的公司理念和价值观念，形成企业难以被模仿的核心竞争力。没有战略，或者战略和公司经营行为两张皮，轻微的，造成企业平庸的业绩表现，严重的，可能把企业拖向破产的泥沼。

前车之鉴，后事之师。许多企业认识到战略的重要性，纷纷聘请外脑为企业把脉，有的甚至重金聘请国外咨询公司来做战略，但真正的实施效果却差强人意。有人分析认为，这是由于国外公司不了解中国国情，制定出的战略水土不服。我认为这只是部分原因，更主要的原因则是战略实施过程中的问题。一个战略的制定、实施和评估并非一蹴而就的事，也不是一朝一夕之功，往往是十年、八年的时间期限，牵涉到的人、事广泛而复杂。因此，战略的成功并非是做好一件事，甚或者几件事，而在于做好链条上的每一件事。

有了好的战略及战略执行，成为企业界天空常驻的恒星，也并非难事。

中国现代失败的工程

最典型的事例是运十飞机研制。当时是文革后，某些当权政治领导人出于政治权谋，要彻底否定文革，所以采用卑鄙手段使运十飞机的研制被迫下马，在大型飞机制造领域耽误了中国几十年的时间，造成了上万亿美元的外流。

中国最后的火柴厂，十几个人艰难守护着星星之火，对此你怎么看？

南海火柴厂是现今国内仅存的三家火柴厂中规模最大的一家，其新厂房是由一间租赁的老破旧厂房改造而来。南海火柴厂是现今国内仅存的三家火柴厂中规模最大的一家，其新厂房是由一间租赁的老破旧厂房改造而来。

现如今，火柴厂的效益并不好，日子过得紧巴巴，只能靠着接一些宾馆、饭店、零售商的订单来过活，即便是这样，火柴厂的收支也才勉强能达到平衡，根本赚不了钱，十几个人艰难守护着星星之火、即将消失的工艺。

火柴的火光，像是点点星光，曾经点亮了中国历史上许许多多个黑暗的角落，电力不够普及的农村靠着火柴生火做饭照明，或许现在已经有别的东西可以替代它了，但它曾经给予我们的光明却无法磨灭。

许多老旧工艺都在濒临消失

不仅是火柴，在中国，甚至全世界，每天都有许多制作工艺在消失，由于年轻人们追求新潮，难以静下心来学习一些老旧技能，导致许多技艺被迫失传。

还记得我们小时候，什么东西都是可以修的。雨伞坏了可以修好，街上随处可见的自行车修理铺，鞋底坏了也可以修，修鞋师傅甚至会根据审美给你挑一块具有特色花纹的新鞋跟……他们靠着自己的手艺度过每一个春秋，他们会的东西虽然稀松平常，但也不可或缺。

如今的时代发展迅猛，人们伞坏了就丢了再买一把，他们家中的鞋柜也放着不止一双鞋，曾经那些充满日常的技能不再被人们所需求，科技逐渐替代人类，也慢慢遮蔽这曾经的漫天星光。

留住手艺这件事情，花费的不仅仅是金钱，还有时间，你永远不知道在这一秒是否有某个珍贵的手艺技能在消失，这种焦虑感就像是你看着漫天的星光一颗一颗地熄灭在你眼前。

坚持的人都是善良且高尚的人

在我们看不见的地方，有多少人放弃了高薪与机会，只为了将这些手艺再多留十几年。他们的出发点或许有的人难以想象，不图名不图利，甚至都没人知道，但仍旧一直坚持，就如湖南常德的南海火柴厂一般。

现在的小孩们已经不听《卖火柴的小女孩》了，网络科技发达，他们可以在网络上畅游，或许某一天在网上知道了中国仅存三家火柴厂的消息时，还会问一句，怎么还会有三家？

人们总说，学会一技之长好讨生活。但湖南常德火柴厂里的这些工人们，他们靠着制作火柴的技术生活已经几十年，这是他们唯一赖以生存的方式。也许，创办人凌显海坚持下去的理由中也有他们的存在。

法国卢梭的《忏悔录》中说到，“善良的行为有一种好处，就是使人的灵魂变得高尚了，并且使它可以做出更美好的行为。”

在我们看来，火柴厂的创办人凌显海高尚，他不在乎金钱利益地坚持创办火柴厂；火柴厂中的工人们也是高尚的，他们夜以继日地努力工作，努力生活，是旁人所不及也；深圳的文业成老先生更是高尚的，穷极一生只为挽留木器农具的一点存在感。希望以后的生活慢一点，让星光能够留存得久一点。

失败的著名企业有哪些

中国企业最悲催的六大失败案例！

3个月前 1商界原创

摘要：亿唐生得伟大，死得却不光荣，只能说是平淡，甚至是凄惨。其它死掉的网站多多少少会有些资产被其他公司收购，在修养生息之后也许还有重出江湖的机会，但亿唐却沦落到域名无人续费而沦为拍卖品的下场。

1、真功夫

案例特点：创业者内乱——能共苦不能同甘

创业者的教训：没有永远的兄弟，只有永远的利益

VC的教训：股权结构是否合理是判断项目好坏的重要依据

麦当劳、肯德基在国内大受欢迎，中餐连锁一直愤愤不平，不断有人跳出来挑战洋快餐。从十几年前的“红高粱”到现在很红火的“真功夫”，“红高粱”早已不知所踪，“真功夫”似乎真的有点功夫，连锁店面越来越多了。

跟公司名字一样，2009年8月，“真功夫”的广州总部爆发的一场真功夫表演，在投资界和创业界颇为轰动：共同创始人及公司大股东潘宇海委任其兄潘国良为“副总经理”，并派到总部办公，但遭到“真功夫”实际控制人、董事长蔡达标的拒绝后，引发剧烈争执。

要理清“真功夫”的管理权矛盾，还得从头说起。1994年，蔡达标和好友潘宇海在东莞长安镇开了一间“168蒸品店”，后来逐渐走向全国连锁，并于1997年更名为“双种子”，最终更名为“真功夫”。真功夫的股权结构非常简单，潘宇海占50%，蔡达标及其妻潘敏峰(潘宇海之姐)各占25%。2006年9月，蔡达标和潘敏峰协议离婚，潘敏峰放弃了自己的25%的股权换得子女的抚养权，这样潘宇海与蔡达标两人的股权也由此变成了50:50。

2007年“真功夫”引入了两家风险投资基金：内资的中山联动和外资的今日资本，共注入资金3亿元，各占3%的股份。这样，融资之后，“真功夫”的股权结构变成：蔡、潘各占47%，VC各占3%，董事会共5席，构成为蔡达标、潘宇海、潘敏峰以及VC的派出董事各1名。

引入风险投资之后，公司要谋求上市，那么打造一个现代化公司管理和治理结构的企业是当务之急。但蔡达标在建立现代企业制度的努力触及另一股东潘宇海的利益，“真功夫”在蔡达标的主持下,推行去“家族化”的内部管理改革,以职业经理人替代原来的部分家族管理人员,先后有大批老员工离去。公司还先后从麦当劳、肯德基等餐饮企业共引进约20名中高层管理人员,占据了公司多数的要职，基本上都是由蔡总授职授权,潘宇海显然已经被架空。

双方矛盾激化。2011年4月22日，广州市公安机关证实蔡达标等人涉嫌挪用资金、职务侵占等犯罪行为，并对蔡达标等4名嫌疑人执行逮捕。

蔡潘双方对真功夫的混乱争夺让今日资本顶不住股东压力，而选择退出。2012年11月30日，今日资本将旗下今日资本投资—(香港)有限公司(下称今日资本香港公司)所持有真功夫的3%股权悉数转让给润海有限公司。至此，真功夫股权又再次重回了蔡潘两家对半开的局面。

三年之后，真功夫原总裁蔡达标一案尘埃落定。根据广州中院二审判决，蔡达标构成职务侵占罪和挪用资金罪被维持14年刑期。随着蔡达标刑事案件终审判决生效，蔡达标所持有的41.74%真功夫股权已进入司法拍卖程序，有传言股权估值高达25亿元。

2、亿唐

案例特点：中国互联网行业融资额最大的案例

创业者的教训：钱再多，也得省着花，不然冬天不好过

VC的教训：“海龟”+“概念”的时代牺牲品

在互联网行业，一家公司的诞生和死去很难引人们的注意力，但这家公司无疑是个例外：它是曾经的新贵，高调诞生;它又一事无成，落魄到连域名都被拍卖。这家公司就是亿唐。

1999年，第一次互联网泡沫破灭的前夕，刚刚获得哈佛商学院MBA的唐海松创建了亿唐公司，其“梦幻团队”由5个哈佛MBA和2个芝加哥大学MBA组成的。凭借诱人的创业方案，亿唐从两家著名美国风险投资DFJ、SevinRosen手中拿到两期共5,000万美元左右的融资。直到今天，这也还是中国互联网领域数额最大私募融资案例之一。

亿唐宣称自己不仅仅是互联网公司，也是亿唐是一个"生活时尚集团"，致力于通过网络、零售和无线服务创造和引进国际先进水平的生活时尚产品，全力服务所谓“明黄e代”的18-35岁之间、定义中国经济和文化未来的年轻人。

亿唐网一夜之间横空出世、迅速在各大高校攻城掠地，在全国范围快速“烧钱”：除了在北京、广州、深圳三地建立分公司外，亿唐还广招人手，并在各地进行规模浩大的宣传造势活动。2000年年底，互联网的寒冬突如其来，亿唐钱烧光了大半，仍然无法盈利。从2001年到2003年，亿唐不断通过与专业公司合作，推出了手包、背包、安全套、内衣等生活用品，并在线上线下同时发售，同时还悄然尝试手机无线业务。此后两年，依靠SP业务苟延残喘的亿唐，惟一能给用户留下印象的就是成为CET(四、六级)考试的官方消息发布网站。

2005年9月，亿唐决定全面推翻以前的发展模式，而向当时风靡一时的Web2.0看齐，推出一个名为hompy.cn的个人虚拟社区网站。随后，除了亿唐邮箱等少数页面保留以外，亿唐将其他全部页面和流量都转向了新网站hompy.cn，风光一时的亿唐网站就这样转型成为一家新的web2.0网站。2006年，亿唐将其最优质的SP资产(牌照资源)贱卖给奇虎公司换得100万美元，试图在hompy.cn上做最后一次的挣扎。不过，hompy.cn在2008已经被关闭亿唐公司也只剩下空壳，昔日的“梦幻团队”在公司烧光钱后也纷纷选择出走。

2009年5月，etang.com域名由于无续费被公开竞拍，最终的竞投人以3.5万美元的价格投得。

亿唐生得伟大，死得却不光荣，只能说是平淡，甚至是凄惨。其它死掉的网站多多少少会有些资产被其他公司收购，在修养生息之后也许还有重出江湖的机会，但亿唐却沦落到域名无人续费而沦为拍卖品的下场。亿唐对中国互联网可以说没有做出任何值得一提的贡献，也许唯一贡献就是提供了一个极其失败的投资案例。它是含着金汤匙出生的贵族，几千万美元的资金换来的只有一声叹息。

3、尚阳科技

案例特点：中国首轮融资额最大、联合投资人最多的案例

创业者的教训：被市场打败不可怕，被自己内部瓦解才可怕

VC的教训：大公司的高管，不一定做得了创业企业的领军人物

尚阳科技成立于2003年初，自诞生起就笼罩了刺眼的光环。

首先，公司创办人及CEO是网通曾经的COO郑昌幸，管理团队中还有原华为公司副总裁陈硕和网络产品部总经理毛森江，可为出身豪门;

其次，成立之初，公司获得多家知名风险投资机构的5,800万美元首期融资，主要投资人华登投资1,800万美元、DCM投资1,000万美元、IntelCapital投资700万美元、NEA投资500万美元，其他投资人还包括Sycamore Ventures、Morgenthaler Ventures、Jerusalem VenturePartners、住友集团的投资公司Presidio Venture Partners、STAR Venture、日立、伊藤忠、上海联合投资有限公司、等等。

尚阳科技曾被美国知名的RedHerring杂志评选为亚洲100强私人企业之一，其目标是致力于成为通信领域领跑的下一代服务平台(NGSP)提供商，致力于开启“自由沟通无界限”的自由通信新时代。主营业务是固网增值解决方案、宽带无线解决方案和企业通信解决方案等几个领域。当时，电信运营商们也准备在增值业务上大干一把——中国电信的“互联星空”、中国移动的“移动梦网”、中国联通的“联通无限”，这种转型为尚阳科技提供了巨大的发展空间。尽管尚阳拥有几个不错的核心业务，比如UU语信等，但终究没有抓住市场机会。2年多之后，由于公司创建以来经营不善，郑昌幸被迫“下课”，尚阳科技大幅裁员，业务也开始转型，从昔日的设备方案提供商向互联网增值业务提供商转变。在市场中不但跟即时通信领域声名显赫的微软MSN、Skype和Googletalk等跨国巨头竞争，还面对国内的QQ、新浪、网易、263等本土企业的即时通信工具的挑战。最终，尚阳科技的业务并未像其名字一样“上扬”，最终美梦破碎，2006就退出市场。

尚阳科技沦落到这个地步，据知情人士透露，是管理上存在问题。一是公司重研发、轻市场，市场抓不住，而研发方面，首期融资用完了，也还没有几件像样的产品;二是公司内部帮派严重，事业部之间各自为政。同时，从高层到员工“成分”极为复杂，有“海龟”也有“土鳖”，有出身国企的也有来自外企的，有来自创业公司的，也有来自全球500强公司的，甚至从华为管理团队带来的旧部，一直留在了深圳，处于失控状态。

华登国际的陈立武在投资领域有丰富的投资经验，郑昌幸等更是明星级别、实战派的管理团队，而十多家知名投资公司的大额注资，足以说明中国通信市场的空间和吸引力。这些积极因素加在一起，更能反衬出这个案例的可惜。

4、博客网

案例特点：中国互联网web2.0的旗帜

创业者的教训：不要小看巨头们的后发优势

VC的教训：选对跑道，还要选对运动员

方兴东，这个名字在中国互联网界绝对如雷贯耳，他有着“互联网旗手”和“中国博客之父”之称，对于中国互联网Web2.0的发展普及有着无法磨灭的功绩。

2002年，方兴东创建博客网的前身(博客中国)，之后3年内网站始终保持每月超过30%的增长，全球排名一度飙升到60多位。并于2004年获得了盛大创始人陈天桥和软银赛富合伙人羊东的50万美元天使投资。2005年9月，方兴东又从著名风险投资公司Granite Global Ventures、Mobius VentureCapital、软银赛富和Bessemer Venture Partner那里融资1000万美元，并引发了中国Web2.0的投资热潮。其后活跃在中国的VC要是不知道Blog、Podcast、RSS、P2P等术语，不看博客、播客、视频、交友等项目就是落伍的标志。

随后，“博客中国”更名为“博客网”，并宣称要做博客式门户，号称“全球最大中文博客网站”，还喊出了“一年超新浪，两年上市”的目标。于是在短短半年的时间内，博客网的员工就从40多人扩张至400多人，据称60%-70%的资金都用在人员工资上。同时还在视频、游戏、购物、社交等众多项目上大把烧钱，千万美元很快就被挥霍殆尽。博客网至此拉开了持续3年的人事剧烈动荡，高层几乎整体流失，而方兴东本人的CEO职务也被一个决策小组取代。到2006年年底，博客网的员工已经缩减恢复到融资当初的40多个人。

博客网不仅面临资金链断裂、经营难以为继，同时业务上也不断萎缩，用户大量流失。为摆脱困境，2008年，博客网酝酿将旗下博客中国和bokee分拆为两个独立的公司，而分拆之后分别转向高端媒体和SNS。但同年10月博客网又卷入裁员关闭的危机之中，宣布所有员工可以自由离职，也可以留下，但均没有工资，此举被认为与博客网直接宣布解散没有任何区别。

其实，早在博客网融资后不久，新浪就高调推出其博客公测版，到2006年末，以新浪为代表的门户网站的博客力量已完全超越了博客网等新兴垂直网站。随后，博客几乎成为任何一个门户网站标配的配置，门户网站轻而易举地复制了方兴东们辛辛苦苦摸索和开辟出来的道路。再后来，Facebook、校内、51等SNS社交网站开始大出风头，对博客形成了不可低估的冲击。网民的注意力和资本市场对于博客也开始了冷落。

另外，无论是方兴东自己还是熟悉他的人，都一致认为他是个学者或文人，而绝非熟谙管理和战略的商业领袖，没有掌控几百人的团队和千万美元级别资金的能力。博客作为Web2.0时代的一个产品，无疑是互联网发展过程中的一大跨越，引领互联网进入了自媒体时代，博客本身是成功的。但对于博客网，它让投资人的大把美元化为乌有，从引领Web2.0的先驱成为无人问津的弃儿，无疑是失败中的失败。

5、PPG

案例特点：中国风险投资界最火的案例

创业者的教训：创业的目的之一是赚钱，但不能仅仅是赚钱

VC的教训：尽职调查中，人的本性调查是最难也是最重要的

PPG，2005年10月成立，业务模式是通过互联网售卖衬衫。轻资产、减少流通环节的概念，加上狂轰乱炸的电视、户外广告，迅速让PPG建立起市场领导者的地位，满世界都是“Yes! PPG”的广告语和吴彦祖自信的微笑。

2006年第三季度，PPG获得了TDF和JAFCO Asia(集富亚洲)的第一轮600万美元的联合投资。2007年4月，PPG获得了第二轮千万美元的投资，除了第一轮的TDF和集富亚洲追加投资之外，还引入了KPCB(凯鹏华盈)，KPCB公司是美国最大的风险投资基金，与红杉齐名。在2006年-2007年，电子商务在VC投资圈非常吃香，而PPG更是其中的佼佼者，可谓绝对的明星项目，无数同行都羡慕这几家能有幸投资进去的VC。

2007年底，PPG已经开始被媒体披露出一些问题，比如拖欠货款、货品质量投诉、等，但PPG仍然受到了数家风投机构的追捧，三山投资公司击退其他竞争对手，向PPG投了超过3,000万美元的资金。三山投资宣称选择PPG是因为很看好其市场、模式及团队，并透露PPG已计划于2009年初去美国纳斯达克上市。

2008年，PPG模式出现了VANCL(凡客诚品)、优衫网、CARRIS等几十家家模仿者，PPG不但丢掉了行业老大的地位、官司缠身、高管流散，更传出创始人李亮卷款潜逃一说。李亮称从2008年年中起前往美国筹备美国公司开业事宜，之后一直未在国内现身。

2009年末，一度被誉为“服装业的戴尔”、“轻公司的样板”的商业神话终于还是像肥皂泡那样破碎了。PPG总部早已人去楼空，一片狼藉，贴在墙上的法院执行裁定书则显示PPG已经关门大吉，不少消费者付款后拿不到货物，因而愤怒地将PPG称为“骗骗哥”。而随后，PPG唯一剩下可以称之为“资产”的东西——注册商标“PPG”，在拍卖中无人问津。PPG累计从上述多家家知名VC处获得了5000万美元左右的投资，彻底关门也意味着5,000万美金血本无归。搜狐IT在2009年互联网大会上曾评选出5年来投资最失败网站，PPG名列榜首，成为近几年来中国互联网最大的投资笑话。

事后，有人透露了PPG失败的真正原因：创始人李亮表面上市做电子商务，但配套的物流、仓储都是自己的公司，或间接与他有关，他不停地向这些公司打钱，投资人的钱作为费用变相进入他自己的名下。钱转移光了，李亮也没了。他从一开始就是有预谋、有准备地圈钱，他很聪明、勤奋，执行力也够，但就是出发点不纯。

PPG模式的模仿者之一VANCL的发展状况非常好，可以说，PPG模式的生命力是不容置疑的。一个公司的成功，商业模式这是其中的一部分，而更重要的是执行这个商业模式的操盘手。PPG失败，错的是人而非商业模式。

6、亚洲互动传媒

案例特点：首家在日本上市的中国内地企业却被勒令退市

创业者的教训：海外上市公司的股民可没有国内股民和VC那么好欺负

VC的教训：既然IPO是最佳退出渠道，上市了就早点儿变现跑路

作为首家在日本东京交易所上市的中国内地企业，亚洲互动传媒有限公司在2008年9月20日的退市，比起1年前的上市，产生了更大影响力和知名度，构成了近年来中国公司在海外资本市场的最恶劣影响。这个事件的一个重量级的副产品是让主导对其投资的红杉资本中国基金的联合创始人——张帆的黯然离职，甚至远离了VC行业。

2002年，崔建平创办了北京宽视网络技术有限公司(下称“宽视网络”)，开始从事TVPG业务。2004年7月，宽视网络的海外控股公司——亚洲互动传媒在英属百慕大群岛设立。亚洲互动传媒自称是“中国提供跨媒体平台电视节目指南解决方案的领导者”，其销售收入中，以电视广告代理业务为主，TVPG(电视节目指南)和EPG(电子节目指南)为辅。

2005年月10月，公司获得红杉资本的投资。在红杉资本之后，亚洲互动传媒先后吸纳了包括新加坡野村证券公司(持有公司已发行股份38.89%)、美林日本证券公司(11.88%)、日本最大的广告公司电通(2.70%)、NTT移动通讯公司、日本最大的卫星通信公司JSAT、伊藤忠商事Itochu、等日本著名的金融、广告公司。到上市前，红杉资本占公司总股本的11.56%，张帆亦任亚洲互动传媒的董事。事实上，亚洲传媒是红杉资本中国基金之后在国内主导投资的第一个项目。

[img]北京十大最失败建筑

1. 中国国家经济贸易委员会大楼

　

此楼位于西便门立交桥南，紧临西便门角楼，一栋高高耸立的白色塔楼（至少25层以上吧）顶上加了三个中式的红色屋檐坡顶造型，好似一个高个头瘦子顶着三顶红色的“小礼帽”，不中不洋，不新不古，不伦不类，可谓集天下之大丑于一身。　类似这样的建筑在北京数不胜数 ！

2. 交通部办公大楼

位于东长安街，仅临全国妇女活动中心大楼，外墙选用少见的深褐色，柱子高深，体形庞大，门面威严，线条粗硬，给人的感觉便是傲慢无礼，活生生的一付“政府衙门朝南开，有理无钱莫进来”的架势。 设计师根本未能考虑其与周边建筑及环境的协调与搭配，周边建筑均为白色等浅色调，造型舒缓，此楼便显异常的唐突。 该建筑在北京建筑界已成为公认的败笔。

3. 中旅大厦

三元桥西北角，北京尽人皆知。此楼系加拿大华裔建筑师在京成立的“大地”建筑事务所设计，外部造型繁臃，哗众取宠。此楼的建设历经“八年抗战”，每遇国家下达压缩楼堂馆所建设的指令，此楼便只好停工以待……它是刻意追求创新而完全失败的典型代表。

4. 北京西客站

位于西三环东莲花池。造型看似极具中国传统特色，实际华而不实，仅屋顶的古典亭子造型，包括材料、结构处理及安装就花费上几千万人民币，可它除了装饰门面外毫无用处，而内部，包括候车室，交通流量， 外部停车场等设计极不合理， 根本未能体现设计的本意和主体－即候车行为及旅客，也就是未能“以人为本”。 如果能把有限的资金用于改善空调、照明、座椅、卫生间、残障设施、消防设施等， 广大旅客将无疑大大受益。 另外，北京西客站的施工质量之差也是北京90年代所罕见的，大量使用伪劣产品，阀门漏水，照明昏暗。一大批贪污受贿的蛀虫因此工程而被捕入狱。北京西客站成了北京的耻辱。我们的设计师根本不明白此道理：即一个设计，功能的要求永远是第一位的。领导的好大喜功，设计师的惟命是从…… 陈希同不就最喜欢这种有传统特色的建筑吗？

5. 中服大厦

大北窑立交桥东北角。里面的重庆“金山城”酒楼再火，也无法掩饰我们的悲哀。铅笔式的造型原想造就一只服装设计的金笔，可选材的糙劣，裙房立面的杂乱无章，在国贸大厦及航华科贸中心的映衬下，它只是一个不折不扣的垃圾，北京规划中CBD中心区的垃圾。 其滑稽可笑的造型甚至引起外国人的疑问：难道中国人也搞生殖崇拜!

6. 光华长安大厦

位于东长安街。火柴盒的玻璃幕墙上镶了一圈中式坡屋檐，典型的“穿西服，戴礼帽”， 或称”陈希同式”的建筑。 从八十年代中后期开始这种“北京特色”象恶性传染病一样在京城建筑界蔓延，它的毒素可能要贻害几代人......

7. 富华大厦

东二环十条桥南。号称“后古典欧式建筑之中国版”。建筑大师张开济曾说，建筑在中国有四种形式，即“中而新，中而古，洋而新，洋而古”，最高境界是中而新，最差是洋而古，此“富华大厦”不幸即为“洋而古”。

8. 东方广场

东长安街王府井路口。东方广场一直是学术界争论的焦点。它庞大的体积所造成的视觉冲击是负面的，它对东长安街主线条及王府井步行街造成的强烈压迫感是永远难以挽回的。 最重要的是它紧邻故宫，其庞大的规模使紫禁城的特有的皇家尊严荡然无存，使古城高度保护线从此失去的意义。

9. 首都机场新候机楼

如果想找一个缺乏远见的设计实例，请看首都机场新候机楼。 这个貌似极其现代化的家伙其实脆弱得不堪一击。新候机楼于1999年投入使用， 当时设计容量预计可满足到2005年的需求。可仅仅使用了2年就达到了设计极限！如果说设计者无法预测因中国经济腾飞而提前到来的机场客流量的话 （其实根本不难预测 ！）， 那么设计之初很多人就认为它小了。但当时的争论是一次就建一个超大的还是在不同的地方建2个小的， 但最后却是在同一个地方建了2个小的，这其实是最不经济的。

新候机楼的设计更是问题多多，如安检入口太少， 二层离港区外部大厅太小， 旅客步行线路太长， 餐厅等服务设施太少等等。 还有，作为一个超大型的封闭式建筑，其内部几乎没有任何绿化等人工室内环境的营造， 严重缺乏人文关怀，同时环保节能设计方面也十分落后。 更为严重的是其外部交通设计，出租车、机场大巴等通道严重不足，拥挤混乱，旅客怨声载道。

现在一个新的候机楼又在规划设计中，但愿这次他们不再犯同样的错误。

10. 中国国家大剧院

位于人民大会堂西侧的这个价值3.6亿美金的玻璃怪物引起了90年代中国乃至世界建筑界的震惊和哗然， 法国建筑师保罗安德鲁在成功完成上海浦东机场的设计后， 把他的声誉象赌注似的压在了这个全玻璃的鸡蛋壳上。在京的上百位中科院院士联名上书国务院强烈要求更改设计。

以上就是网站小编空城旧忆据网络最新关于“中国最失败的厂房（中国最大的厂房面积）”报道资料整理发布相关事件细节！

转载请注明来 来探秘，本文标题：中国最失败的厂房（中国最大的厂房面积）
本文地址： /shijiezhizui/42512.html

标签： 中国最失败的厂房（中国最大的厂房面积）